เครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนาบุคลากร

1. การสอนงาน โค้ช (Coaching) รูปแบบการสอนงานที่เรียกว่า Coaching เป็นกระบวนการทำงานร่วมกันระหว่าง โค้ช ที่เป็นผู้ช่วยเหลือ แนะแนว ชวนคิด เพื่อทำให้รับการโค้ชมีศักยภาพสูงขึ้น ผ่านวิธีการและเครื่องมือต่างๆ เช่น การตั้งคำถาม การรับฟัง การให้ Feedback การสร้างแรงบันดาลใจ เพื่อให้ผู้รับการโค้ช ได้เรียนรู้ ตระหนักในตัวเองและเปลี่ยนแปลง และลงมือทำด้วยความคิด ความถนัด ความสามารถตัวเอง การโค้ชจึงเป็นการทำงานร่วมกันระหว่าง โค้ชและผู้รับ การโค้ชให้ถึงจุดหมายที่ผู้รับการโค้ชต้องการในอนาคตCoaching มีพื่นฐานความเชื่อที่ว่าแต่ละคนมีคำตอบสำหรับปัญหาของตนเองอยู่ในตัว โค้ช อาจจะไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง แต่เน้นไปที่การช่วยให้ผู้รับการโค้ชปลดปล่อยตักยภาพตนเองออกมา โค้ชไม่จำเป็นต้องเป็นบุคคลที่ได้รับมอบหมาย ใคร ๆ ก็สามารถใซัแนวทางการไค้ช กับผู้อึ่นไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงานผู้ใต้บังคับบัญชาหรีอผู้บังคับบัญชา ‘การโค้ช’ เป็นหนึงใน รูปแบบความเป็นผู้นำที่สำคัญ โดยทักษะที่สำคัญของการโค้ชคือถามคำถามที่เหมาะสน ช่วยให้แต่ละคนหาคำตอบและแนวทางสำหรับประเด็นปัญหาของตนเอง
2. โปรแกรมพี่เลี้ยง (Mentoring Program) เน้นพัฒนาเรื่องจิตใจ การปรับตัว การทำงานร่วมกันกับผู้อื่นภายในองค์การ ซึ่งบุคลากรจะมีพื่เลี้ยงที่ได้รับคัดเลือกให้ดูแลเอาใจใส่ พูดคุยทั้งเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ ถึงแม้ในภาพรวมอาจจะมีความคล้ายคลึงกับ Coaching แต่หน้าที่หลักของพื่เลี้ยง (Mentor) คือเป็นผู้แนะนำ ที่ช่วยให้ผู้อึ่นเรียนรู้หรือพัฒนาได้เร็วกว่าการที่พวกเขาต้องเรียนรู้หรีอ พัฒนาด้วยตนเองเพียงลำพังพี่เลี้ยงต้องทำ หน้าที่แลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ข้อมูลต่าง ๆ และมุมมองส่วนบุคคลเพื่อส่งเสริมสน้บสนุน และผลักด้นให้บุคลากรมีความพร้อมในการทำงานพร้อมที่จะเจรีญเดิบโตและมี ความกัาวหน้า นอกจากนี้ควรต้องสร้างโอกาสในการมีส่วนร่วม การแกัไขปัญหาและการกำหนดเป้าหมายเพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จตามที่ผู้บังคับบัญชาต้องการ
3. การให้คำปรึกษาด้านชีวิตการทำงาน (Counselling) ให้คำปรึกษาแนะนำ เมื่อบุคลากร มีปัญหาที่ เกิดขึ้นจากงานที่ร้บผิดชอบหัวหน้างานจะต้องทำหน้าที่ให้คำ แนะนำ เพื่อให้บุคลากรสามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้ ผู้ให้คำปรึกษาด้านขีวิตการทำงาน (Counselor) จะต้องสร้างบรรยากาศที่ก่อให้เกิดความไว้วางใจ การเปิดใจ จากนันใช้ทักษะการฟังอย่างลึกซึ้ง และ การถามเพื่อด้นหาความทุกข์ยากลำบากใจ ของผู้รับคำปรึกษา มากกว่าการบอกการสอน ซึ่งเป็นเครื่องมึอหลักของที่ปรึกษา (Consultant) ซึ่งมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางอย่างไรก็ตาม ผู้ให้คำปรึกษาด้านชีวิตการทำงาน (Counselor) ก็สามารถให้คำปรึกษาได้หลาย แนวทาง ทั้งลักษณะขึ้แนะนำทาง สร้างความตระหนักเพื่อให้สามารถจัดการตนเองให้อยู่กับสภาวะบัจจุบันได้ดี หรือ อาจเป็นลักษณะแบบไม่ชี้นำ เข่น อาจเล่าเรื่อง อุปมาอุปไมย หรือตั้งคำถามให้ผู้รับคำปรึกษาเชี่อมโยงหาคำ ตอบได้ด้วยตนเอง ซึ่งเครื่องมึอนี้ก็เป็นสิ่งที่โค้ชใช้ เพียงแต่ จุดมุ่งหมายของโด้ชมุ่งเน้นถึงการพัฒนาตนเองไปสู่อนาคตอย่างที่กล่าวไว้ข้างต้น

   ทั้ง 3 เครื่องมือนี้มีลักษณะคลายคลึงกัน และล้วนแต่เป็นเครื่องมือที่หัวหน้างานหรือผู้ที่ได้รับมอบหมายจากองค์กรให้เป็นผู้ดูแล/พัฒนาบุคลากรใช้ แต่หากจะแยกแยะความแตกต่าง จะสามารถทำ ความเข้าใจได้จากตารางที่อ้างอิงจากงานของ Clutterbuck, D. & Schneider, S. (1998) ดังต่อไปนี้

4. คำปรึกษาแนะนำ (Consulting) เน้นการให้คำ ปรึกษาแนะนำ เมึ่อบุคลากรมีป้ญหาที่เกิดขึ้น จากงานที่ร้บผิดชอบ หัวหน้างานจะต้องทำ หน้าที่ให้แนวทาง คำ แนะนำ เคล็ดลับ และวิธีการเพื่อให้บุคลากรสามารถแกัป็ญหาที่เกิดขึ้นนั้นได้

ผู้ที่ให้คำปรึกษา (Consultant) อาจเป็นทังบุคลากรภายในหรือภายนอกองค์กร (โดยเฉพาะอย่าง องค์ความรู้นั้นๆ ไม่ได้อยู่ภายในองค์กร) ชึ่งผู้ที่ให้คำปรึกษาต้องมีความรู้ ประสบการณ์ ห่รึอทักษะ เฉพาะ โดยเข้าใปถ่ายทอดความรู้ในแบบตัวต่อคัว หรือกลุ่มย่อยเป็นครั้ง ๆ ไป อาจมีกำหนดการ สมำเสมอหรอแลวแต่นัดหมาย ในบางครังในการให้คำปรึกษาแนะนำ อาจมีการเข้าไปศึกษา เก็บ ข้อมูล วัดผล ประมวลผล ร่วมกับผู้รับคำปรึกษาแล้วสรุปให้องค์กรับรู้ เพื่อปรับปรุงแก้ไข

5. การให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) เน้นการติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน และแจ้งผลหรือให้ข้อมูล ป้อนกลับแก่บุคลากร เพี่อให้บุคลากรปรับปรุง พัฒนาประสิทธิภาพ และความสามารถในการทำงาน

การให้Feedback เป็นเครืองมึอที่สำคัญในการพัฒนาปรับปรุงผลการปฏิบ้ติงานของลูกน้อง อันเป็นสํวนหนึ่งของกระบวนการสอนงานและการเรียนรู้งาน ให้เป็นไปตามมาตรฐาน เป้าหมาย ที่ได้ ตกลงกันไว้ ลักษณะของการ Feedback อาจทำได้ทั้งแบบเป็นทางการ (มีกำหนดการชัดเจน) หรีอไม่เป็นทางการ (เมื่อเหมาะสมหรือระหว่างการทำงาน) โดยมีข้อควรคำนึงศึอ ผู้บังคับบัญชา ต้องมีทักษะในการให้ Feedback ทั้งที่เป็น Positive และ Negative ต้องรู้กระบวนการ ลำดับและ ศึลปะในการให้Feedback รวมถึงเตรียมเอกสาร ข้อมูล ทั้งก่อนและหลังการ Feedback และควร มีเอกสารบันทึกข้อตกลงภายหลังการให้ Feedback เป็นลายลักษณ์อักษรเพี่อการติดตามผลใน ครั้งต่อ ๆ ไปด้วย

1. การฝึกอบรมในห้องเรียน (Classroom Training) เน้นการเรียนจากผู้เรียนหลากหลายกลุ่ม/ตำแหน่งงาน โดยองค์กรดำเนินการจ้ดอบรมให้หรือส่งบุคลากรไปฝึกอบรมจากหน่วยงานภายนอก ที่เหมาะสม การนึกอบรมในห้องเรียนจะต้องมีเป้าหมายในการฝึกอบรมที่ชัดเจน มีวัตถุประสงค์การเรียน มีกระบวนการถ่ายทอดองค์ความเหมาะสำหรับการให้ความรู้เรื่องเดียวกันกับคนจำนวนมาก เป็นเรื่องเชิงทฤษฏี ที่ใช้เวลาไม่นานนักโดยมากอยู่ระหว่าง 1-3 วันต่อเรื่อง ข้อสำคัญคือ ผู้สอนจะต้องมีทักษะในการที่สื่อสารและจูงใจคนพังได้ดี และหากผู้เรียนมีพึ้นฐานที่แตกต่างกันต้องมีการจัดฝึกอบรมแบ่งเป็นระดับ รวมถึงหากต้องมีการฝึกปฏิบัติจรีง จะมีลักษณะการประยุกต์ ที่เรียกวำการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการที่ให้ความรู้ และเปิดโอกาสให้ฝึกฝนเพื่อสร้างทักษะไปพร้อมๆ กัน
2. การประชุม / สัมมนา (Meeting/Seminar) เน์นการพูดคุยระดมความคิดเห็นของทีมงานการแลกเปลี่ยนมุมมองที่หลากหลาย ผู้นำการประชุม / สัมมนา จึงมีบทบาทสำคัญมากในการกระตุ้นจูงใจผู้เข้าร่วมประชุม/สัมมนา เพื่อนำเสนอแนวคิดร่วมกันนอกจากการประชุมที่เป็นการสื่อสารที่เกิดขึ้นเป็นปกติแล้ว การสัมมนาเป็นอีกรูปแบบของการประชุมที่ผู้ร่วมประชุม มักเป็นผู้มีความรู้ มีประสบการณ์ มีความสนใจตรงกัน มาร่วมกันเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ร่วมกันคิดเพื่อแก้ปัญหา ระดมสมอง หาข้อตกลงร่วมกันในเรื่องที่จัดสัมมนา อาจจะมีการเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกมาร่วมด้วยเพื่อเสริมความรู้ ชี้แนะ และให้คำปรึกษา วิธีในการสัมมนา มักจะประกอบด้วย การประชุมใหญ่ (Plenary Session) ซึ่งเป็นการประชุมรวมกันครบทุกคนในที่ประชุมใหญ่แบบครบองค์ประชุม เพื่อรับฟังการชี้แจง คำแถลงการณ์ ฟังปาฐกถา โดยบุคคลสำคัญ (Keynote Speaker) หรืออาจเป็นการอภิปราย (Panel Discussion) ก็ได้ หลังจากนั้นก็อาจจะมีแยกไปอภิปรายในกลุ่มย่อย (Group Discussion) ต่อไป และอาจจะมีการนำผลจากการอภิปรายในกลุ่มย่อยมาเสนอต่อทีป่ระชุมใหญ่อีกครั้ง เพื่อพิจารณาร่วมกัน ก่อนสรุปเป็นผลของการสัมมนา

1. จัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล  (IDP:Individual Development Plan) ตาม Competency-Based Training & Developmentแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคลเป็นแนวทางที่ช่วยให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้บรรลุตามเป้าหมาย ทั้งในระยะสั้น (ปรับปรุงผลงาน) และระยะยาว (เพือความก้าวหน้าในอาชีพ) ซึ่งถือได้ว่า IDP เป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ที่มี รายละเอียดเชื่อมโยงหรือตอบสนอง ต่อความต้องการหรือเป้าหมายขององคืกร หน่วยงานและปัจเจกบุคคล โดยในแผน IDP จะระบุถึงประเด็นการพัฒนาของแต่ละบุคคล วิธีการพัฒนากำหนดการและการประยุกต์ที่ได้จาการพัฒนา เป็นต้น แผน IDP จึงเป็นเครื่องมือช่วยสนับสนุนในการพัฒนาบุคลากรให้สามารถทำงาน ในปัจจุบันได้ดีขึ้นและส่งผลให้มีความก้าวหน้าในอาชีพ

   อย่างใรก็ตามการพัฒนาบุคดากรนั้นควรทำตาม Competency-Based Management (การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงสมรรถนะ) หรือการบริหารการพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถและความเชี่ยวชาญ ให้สอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรต้องการ ผ่านระบบ การฝึกอบรมขององค์กร โดยองค์กรต้องพยายามค้นหาว่าบุคลากรแต่ละตำแหน่งต้องมีสมรรถนะอะไรบ้างและจะสามารถพัฒนาสมรรถนะเหล่านี้ให้เกิดขึ้นด้วยวิธีการใด

   คำว่าสมรรถนะ คือ กลุ่มของความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะ (Attributes) ที่ เกี่ยวข้องกัน ซึ่งมีผลกระทบต่องานหลักของตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ เมื่อมีการกำหนดสมรรถนะของ ตำแหน่งงานใดตำแหน่งหนึ่งแลัว ก็ต้องประเมินสมรรถนะของบุคลากรที่กำลังทำงานตำแหน่งนั้นเป็นรายบุคคล เพื่อหาว่ามีช่องว่าง (Gap) ในสมรรถนะใดอยู่บ้าง จากนั้นจึงน่าเอาช่องว่างนี้ไปเป็น โจทย์ในการกำหนดแผนการพัฒนาบุคลากรเป็นรายบุคคลตามที่ได้กล่าวข้างด้น

2. การจัดทำหลักสูตรการพัฒนาบุคลากรที่เป็นมาตรฐานแบ่งตามระดับ แบ่งตามระดับเช่น Potential Leadership Development Program / Management Development Program / Executive Development Program เป็นต้นวิธีนี้คือการพัฒนาบุคลากรเป็น Batch หรือเป็นกลุ่ม กล่าวคือ ในกลุ่มพนักงานที่มีความคล้ายกัน เช่น ระดับความรับผิดชอบ ตำแหน่งงาน อายุงาน หรือ ระดับทักษะ/ความรู้/ความเชี่ยวชาญ ฯลฯ จะถูกกำหนดในผ่านการเรียนรู้หลักสูตรมาตรฐานที่องค์กรได้ออกแบบไว้ชี่งในแต่ละหลักสูตรจะ ประกอบด้วยชุดวิชาที่เหมาะสมที่ต้องการพัฒนาบุคลากรนั้นๆ โดยอาจแบ่งเนื้อหาออกเป็นทั้ง Technical Skills และ Soft Skills ชี่งอาจจะแยกหรือผสมกันอยู่ในหลักสูตรเดียวกันก็ได้

   หลักสูตรเช่นนี้มักประกอบไปด้วยการเรียนในห้องเรียน การทำ Workshop การมอบหมาย Assignment และมักมีการติดตามผล ชี่งความยาวของแต่ละหลักสูตรอาจมีตั้งแต่ระยะลัน 3-5 วัน ไปถึงหลักสูตรที่ใช้เวลาหลายสัปดาห์หรือหลายเดีอน ชี่งมักจะเป็นการแบ่งเวลาจากการทำงาน มาเข้าเรียนหลักสูตรต่าง ๆ ที่องค์กรกำหนดไว้ แต่ก็อาจมีหลักสูตรบางลักษณะที่ทำเป็นแคม์นอกสถานที่ ด้องไปใช้ชีวิตและเรียนรู้ร่วมกันโดยมีจุดมุ่งหมายเพิ่มเดิมเพื่อสร้างความสัมพันธ์ เครือข่าย กับเพื่อนร่วมงานในเครือหรือบริษัท ชี่งจะล่งผลต่อความสะดวกในการดิดต่อประสานงานภายในหลักสูตร รวมถึงการเริยนการสอนก็มีการเชิญอาจารย์ และผู้เชี่ยวชาญภายนอก แต่สิงที่หลาย องค์กรเริ่มทำ ในปัจจุบันดีอการนำเอาผู้บริหารวิทยากรภายในเข้ามาเสริมมากขึ้น ทั้งนี้เพราะคนในมักจะมีความรู้ ความเข้าใจธุรกิจ รวมถึงวัฒนธรรมองค์กรดีกว่าคนนอก มีองค์ความรู้เอพาะที่เกิดขึ้นภายในองค์กร นอกจากนี้คนในยังมีส่วนช่วยในการหล่อหลอมสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแรงขึ้นอีกด้วย

3. การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) เน้นให้บุคลากรเวียนงานจากงานหนึ่งไปยังอีกงานหนึ่งเพื่อเรียนรู้งานนั้น ตามระยะเวลาที่กำหนดซึ่งนอกจากจะทำ ให้พนักงานเกิดความรู้ ทักษะที่สูงขึ้นแล้วยังทำ ให้พนักงานได้เห็นภาพรวมของบริษัทมากขึ้นและมีความเข้าใจในการประสานระหว่างส่วนงานดีขึ้น นอกจากนี้ยังอาจเป็นโอกาสในการนำคนเก่งไปพัฒนาจุดที่มีปัญหาหรือส่งเสริมจุดที่อ่อนแอไห้มีความแข็งแกร่งขึ้นอีกด้วยข้อควรคำนึงในการหมุนเวียนงานดีอ อาจด้องมีการสอบถามความสมัครใจของพนักงาน หรือ ดูความเหมาะสมของพึ้นฐานความรู้ความชำนาญเดิมด้วย เพราะหากถูกหมุนเวิยนงานไปทำในสิงที่ไม่ชอบหรือถนัด ในช่วงเวลา หรือ สถานที่ที่ไม่เหมาะสมก็จะส่งผลเสียถึงทั้งพนักงานและองค์กรเอง

   ในการหมุนเวียนงาน มีทั้งการหมุนเวิยนไปยังงานที่มีดวามเกี่ยวเนึ่องใกล้เคียงกับงานเดิมเช่นจาก ฝ่ายซ่อมบำรุงไปอยู่วิศวกรรม หรือ เปลี่ยนแปลงไปจากงานเดิมอย่างสินเชิงจากวิศวกรไปเป็น HR ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับนโยบายขององค์กรว่าคาดหวังอะไรจากการหมุนเวียนงาน ในองค์กรหลายแห่งการ ได้ย้ายงานไปเรียนรู้ครบทุกฝ่ายดีอการเดริยมตัวขึ้นยู่การเป็นผู้บริหารระคับสูง ในขณะที่การ หมุนเวิยนงานในองค์กรภาครัฐเป็นได้ทั้งการให้รางวัลหริอการลงโทษ ขึ้งจะเห็นได้ว่าการหมุนเวียน งานอาจเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาเลันทางอาชีพ (Career Path) ส่าหรับพนักงาน

4. การเป็นวิทยากรภายใน (Internal Trainer)  เน้นการสร้างบุคลากรที่มีความสามารถ ในการถ่ายทอด รักการสอน และมีความรู้ในเรื่องที่จะสอน โดยมอบหมายให้บุคลากรเหล่านี้เป็นวิทยากรภายในองค์กร ทำหน้าที่จัดอบรมให้บุคลากรในหน่ายงานต่างๆการสรัางวิทยากรภายใน อาจดูเหมือนเป็นวิธีประหยัดค่าใซัจ่ายในการจ้างวิทยากรภายนอก แด่ที่จริง การฝึกบุคลากรให้เป็นวิทยากรภายในนั้นเป็นการพัฒนาทักษะให้บุคลากรที่เป็น Internal Trainer หลายๆ ด้าน ไม่เพียงแต่ทักษะเรื่องการ สื่อสาร ถ่ายทอด เท่านั้น แต่การที่บุคลากรจะเป็นผู้สอนได้นั้น  บุคลากร จะต้องมีการเรียนรู้ และสามารถกลั่นกรององค์ความรู้เพื่อการถ่ายทอดได้ หากเทียบกับผู้ที่เรียนรู้จากการอ่าน การฟัง อย่างเดียว จะพบว่าอาจเก็บองค์ความรู้ได้ไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ เมื่อต้องไปถ่ายทอดต่อ จะต้องมีการทำการบ้าน ค้นคว้า ทบทวน ลำดับองค์ความรู้ให้เหมาะกับการถ่ายทอด หรือแม้กระทั่งผู้ที่มีความสามารถ ประสบการณ์จากการปฏิบัติงานจริง เมื่อได้รับมอบหมายให้เป็น Internal Trainer หลายคนอาจไม่มีความสามารถในการถ่ายทอดความรู้ได้ จึงต้องมีการเรียบเรียง เตรียม ทบทวน ฝึกฝนทักษะการสอนเป็นอย่างดีเสียก่อน จึงจะสามารถ่ายทอดออกมาได้

   การพัฒนาคนด้วยการสร้างวิทยากรภายในนี้ หากผู้ที่ถูกสร้างขึ้นต้องทำหน้าที่เป็นวิทยากรเต็มเวลา อาจได้ประโยชน์ไนการที่จะสามารถถ่ายทอดองค์ความรู้ให้พนักงานคนอึ่น ๆ ในจำนวนมาก แต่ต้องระวังถึงประสิทธิผลการเรียนรู้ของผู้เรียนว่าสามารถรึมซับและนำ ไปปฏิบัติให้เกิดประโยชน์ ได้มากน้อยเพียงใด ต้องมีระบบการติดตามประเมินผลที่ดีเช่นเดียวกับวิธีการอบรมในห้องเรียน (Classroom Training) แต่ถ้าหากองค์กรกำหนดให้ผู้ที่ทำงานประจำของตนเองได้ผลัดเปลี่ยน หมุนเวียนกันมาเป็นวิทยากรภายในแลัว จะทำให้พนักงานมีการเรียนรู้ทบทวน และฝึกฝนทักษะ การถ่ายทอดอยู่ตลอดเวลา รวมถึงเมึ่อมีความเข้าใจในเรึ่องที่ถ่ายทอดอย่างถ่องแท้ก็สามารถนำ ไปใช้ประโยชน์ในงานได้จริงอีกด้วย

5. การฝึกงานกับผู้เชี่ยวชาญ (Counterpart)  เน้นการฝึกปฏิบัติจริงกับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ใน เรึ่องนั้น เป็นการฝึกอบรมภายนอกสถานที่ หรือการเชิญผู้เชี่ยวชาญให้เข้ามาฝึกงานกับบุคลากรผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับมอบหมาย อาจเป็นผู้เชี่ยวชาญในวิชาชีพที่ทำงานอยู่ หรือเป็นผู้เชี่ยวชาญในทักษะหลายด้าน ขึ้งรวมถึงผู้บริหารด้วย อาจเป็นผู้เชี่ยวชาญภายในหรือภายนอกองค์กรก็ได้ ในการนึกงานนั้นควรต้องมีการสำรวจจัดลำดับความสำดัญของเรึ่องที่จะฝึกงาน โดยวิเคราะห์จากความสามารถ ที่ต้องการพัฒนาปรับปรุงหรือเสริมเพิ่มขึ้น ต้องกำหนดแนวทางและหัวข้อไนการฝึกให้ซัดเจน ควรต้องมีการวางแผนร่วมกับผู้เชี่ยวชาญรวมถึงสื่อสารกับผู้ฝึกงานให้เซัาใจกึงความคาดหวังจากการฝึกงาน จากนั้นต้องมีการประเมินทั้งจากผู้เชี่ยวชาญ และหัวหน้างานของผู้ฝึกงานเองถึงพัฒนาการ ปัญหา อุปสรรค รวมทั้งให้คำแนะนำเพื่อการปรับปรุงตลอดระยะเวลาการฝึกงานด้วย
6. จัดทำ Personal Learning Cloud เป็นเว็บไซต์ หรือ แอพพลิเคชัน สำหรับผู้เรียน โดยออกแบบหลักสูตรการเรียนรู้เฉพาะบุคคลกำหนดแหล่งเรียนรู้และติดตามผลการเรียนรู้ จากแหล่งต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกบริษัท ทั้ง Online และ Offlineหลายองค์กรอาจคุ้ยเดยกับการทำ LMS (Learning Management System) ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์ที่ทำหน้าที่บริหารจัดการเรียนรู้ออนใลน์ประกอบไปด้วยเครึ่องมืออำนวยความสะดวกให้แก่ผู้สอน ผู้เรียน ผู้ดูแลระบบ โดยผู้เรียนเข้าถึงเนึ้อหา สื่อการสอน รวมถึง กิจกรรมต่าง ๆ ที่ผู้สอน Upload ไว้ไนระบบและสามารถติดต่อ สื่อสารกันได้ผ่านทางเครึ่องมึอที่ระบบจัดไว้ให้ เข่น อีเมล์ ห้องสนทนา กระดานถาม-ตอบ และยังมีองค์ประกอบที่สำคัญคือ การเก็บบันทึกข้อมูล กิจกรรมการเรียนของผู้เรียนไว้บนนระบบเพึ่อใพ้ผู้สอนรวมถึง HR สามารถนำ ไปวิเคราะห์ติดตามและ ประเมินผลการเรียนการสอนได้

   แต่ ด้วยความที่แหล่งเรียนรู้ในปัจจุบันเปิดกว้างมากขึ้น มี ค่าใช้จ่ายถูกลงจนถึงไม่มีค่าใช้จ่ายเลย มีทั้งแหล่งความรู้จากสถาบันการศึกษาชันนำ ระดับโลกให้บริการฟรีเข่น courser.org, edx.org, https://www.khanacademy.org หรีอแม้กระทั้ง youtube.com ที่มีการสอน ให้ความรู้ต่าง ๆ จำนวนมหาศาล จึงมีแนวติดในการสร้าง Platform แบบเปิดที่เขึ้อมออกไปยังแหล่งเรียนรู้ภายนอกเหล่านี้ โดยทำ เป็น Personal Learning Cloud หรีอเรียกว่าเป็น Personalized Learning (การเรียนรู้เฉพาะบุคคล) ผ่านระบบ Cloud ที่สนับสนุน ให้พนักงานพัฒนาทักษะของตนนอกเหนือไปจากเนี้อหาเดิมที่เคยบรรจุใน LMS ซึ่ง Platform นี้จะ อนุญาตให้ผู้เรียนจัดการเนี้อหาและสร้างสังคมแห่งการเรียนรู้ และยังมีช่องทางการให้คำแนะนำ ส่วนคัว ที่ผู้เรียนสามารถกำหนดและติดตามเนี้อหาได้เองอีกด้าย และระบบการบันทึก ติดตาม ประเมินผลต่าง ๆ ยังมีลักษณะเหมือนที่ LMS เดิมทำไต้

7. จัดทำ Fast Track Career Path สำหรับบุคลากรความสามารถสูงที่ให้โอกาส อำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ ผลตอบแทน อย่างเหมาะสม โดยปกติองค์กรที่มีการบริหารงาน HR อย่างเป็นระบบมักจะมีการทำ แผนความก้าวหน้าทางอาชีพ (Career Path) อยู่แล้ว ซึ่งแผนนี้มีวัตถุประลงค์เพึ่อเต่รียมความพร้อมผู้ปฏิบ้ติงานให้ก้าวขึ้นสู่ระดับผู้บริหารองค์กรและผู้เชี่ยวชาญในสายอาชีพ ช่วยเพิ่มคุณค่าและเสริมสร้างแรงสูงใจใน ความก้าวหน้าทางอาชีพและความผูกพันต่อองค์กร รวมถึงช่วยพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร ให้มีขีดความสามารถตามแนวทางขององค์กรอย่างไรก็ดี หากองค์กรมีลักษณะที่ต้องพึ่งพาคนเก่ง ที่มีความสามารถพิเศษ ในบางตำแหน่ง เช่น ฝ่ายพัฒนานวัตกรรม ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ หรือ ฝ่ายเทคนิคก็ตาม การกำหนดแผนความก้าวหน้าทางอาชีพแบบมาตรฐานที่องค์กรมีอาจจะไม่เพียงพอรองรับความต้องการของคนที่มีความสามารถพิเศษเหล่านี้ ทำให้คนเหล่านี้อยู่กับองค์กรได้ไม่นาน ดังนั้น หากองค์กรมีการจัดทำ Fast Track เป็นช่องทางพิเศษสำหรับคนเก่งให้ใด้เรียนรู้ พัฒนา เติบโต สร้างผลงาน อย่างเหมาะสมและ รวดเร็วแล้ว จะช่วยเร่งการเจริญเติบโตของทั้งคนเก่งและขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน

   อย่างไรก็ตาม การจะมี Fast Track Career Path ได้นั้น องค์กรต้องมั่นใจว่ามีกระบวนที่ดีในการ ระบุ สรรหา ดัดเลึอกคนเก่ง มีการให้ผลตอบแทนที่เหมาะสมกับความสามารถ รวมถึงในการพัฒนา การประเมินผล และให้สิทธิประโยชน์ที่แตกต่างจากพนักงานทั้วไป จะต้องแน่ใจว่าคนเก่ง เหล่านั้นได้พิสูจน์ความสามารถผ่านผลงานที่โดดเด่นเป็นที่ประจักษ์มิเช่นนั้นจะเกิดป้ญหาถูกมองว่าองค์กรไม่ยุติธรรมกับพนักงานทั่วไป

1. การติดตาม/สังเกต (Job Shadowing) เน้นการเรียนรู้งานจากการเลียนแบบ และการติดตาม ห้วหน้างานหรือผู้รู้ในงานนั้นๆการใต้คำว่า Shadowing นั้นเพราะวิธีการนี้ใต้การติดตามเรียนรู้การทำงานเหมือนเป็นเงาของผู้เป็นต้นแบบ เทคนิคการพัฒนาคนแบบนี้ใต้งบประมาณน้อยรวมถึงคาดหวังผลลัพธ์ได้มาก ช่วยทั้งการฝึกฝนผู้เป็นต้นแบบในฐานะโคค้ช และผู้เป็นเงาที่ได้เรียนรู้จากสถานการณ์จริง มีโอกาส มองเห็นวิธีคิด การตัดสินใจ การบริหารในสถานการณ์ต่าง ๆ ซึ่งเหมาะอย่างยิงสำหรับผู้ที่กำลังจะ ก้าวไปดำรงตำแหน่งสูงขึ้น ด้วยวิธีการติดตาม สังเกต ทำให้ผู้เป็นด้นแบบสามารถถ่ายทอดความรู้แฝงที่มีอยู่เฉพาะตัว (Tacit Knowledge) ที่ไม่อาจหาได้ห้องเรียน ฝานไปยังผู้เป็นเงาผ่านการซึมซับตลอดระยะเวลาการประกบ ข้อควรระวังในการพัฒนาคนด้วยวิธี Job Shadowing ก็คือการ ดัดเลึอกผู้เป็นต้นแบบที่มีคุณลักษณะที่พืงประสงค์ขององค์กร ทั้งทัศนคติ ภาวะผู้นำ และแนวคิดในการทำงาน เพราะผู้เป็นต้นแบบจะมีอิทธิพลไนการถ่ายทอดแนวคิด วิธิปฎิบัติไปส่ผู้เป็นเงา  ในการทำ Job Shadowing นี้ควรจะต้องทำแผนควบคุมการเรียนรู้งานให้กับผู้เป็นเงา ควรต้อง กำหนคโครงสร้างเนี้อหาและเวลาชัดเจน ซึ่งทาง HR อาจทำเป็นข้อตกลงให้ทั้งต้นแบบและผู้เป็นเงาได้ทราบก่อนการประกบแล้วจึงค่อยติดตาม ประเมินผลเป็นระยะ
2. การดูงานนอกสถานที่ (Site Visit) เน้นการดูระบบและขั้นตอนงานจากองค์กรที่ เป็นตัวอย่าง (Best Practice) ในเรื่องที่ต้องการดูงาน เพี่อให้บุคลากรเห็นแนวคิด และหลักปฏิบ้ติที่ ประสบความสำเร็จ อันนำ ไปสู่การปรับใช้ในองค์การต่อไปการ Site Visit ต้องเริ่มจากการคัดเลือกองค์กร หรีอ ส่วนงานที่จะเขาไปศึกษาว่าจะสามารถ แบ่งปันข้อมูล ความรู้ เประสบการณ์ ให้รายละเอียดได้ครบถ้วนและจะสามารถนำ องค์ความรู้มาใช้ประโยชน์น้อยเพียงใด หากองค์กรต้นแบบมีความแตกต่างจากองค์กรที่ไปดูงานมาก เช่น ด้านงบประมาณ โครงสร้างพึ้นฐาน จำนวน/คุณภาพของบุคลากร หรีอ ระบบงาน การไปดูด้นแบบ อาจจะไม่สามารถนำ กลับมาประยุกต์ใช้ได้ทันที หลังจากการคัดเลือกองค์กรต้นแบบแล้ว อาจจะมี เตรียมชุดคำ ถามล่วงหน้าถึงส่งที่ต้องการจะไปดูและเรียนรู้

   เมื่อไป Site Visit จริง อาจเป็นลักษณะการประชุมเพี่อสอบถามข้อมูลโดยอาจไม่ต้องเยี่ยมชมหน้างานจริงก็ได้ (เพราะอาจเป็นเขตหวงห้าม) โดยองค์กรต้นแบบอาจจะมี Presentation มาตรฐาน เพี่อการแบ่งปันความรู้อยู่แล้ว หรืออาจจะได้ลัมผัสหน้างานจริงก็ได้

   หลังจาก Site Visit ควรต้องมีการ Debrief ว่าได้เรียนรู้อะไรมาบาง และจะนำ ไปปฎิบ้ติเพี่อให้เกิด ประโยชน์ต่อองค์กรอย่างไร

3. การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (Benchmarking) เน้นการนำ ตัวอย่างของขั้นตอน หรีอระบบงานจากองค์การอึ่นที่เป็นตัวอย่าง (Best Practice) มาวิเคราะห์เปรียบเทียบกับขั้นตอน หรีอระบบงาน ปัจจุบัน เพี่อกระตุ้นจูงใจให้บุคลากรเห็นถึงสถานะของหน่วยงานเทียบกับองค์การหากขยายความ Benchmarking แล้วจะพบว่าไม่ใช่เพียงการเปรียบเทียบกับคู่แข่งเท่านั้น อาจเป็น การเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่นในองค์กร เปรียบเทียบกับหน้าที่งาน (Function) เดียวกันซึ่งอาจหมายรวมถึงเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์บริการ หน้าที่งาน หรีอ กระบวนการก็ได้ ซึ่งการ Benchmark เป็นแนวทางในการพัฒนาตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องและเป็นรูปธรรมที่สามารถวัดและตรวจสอบได้ ซึ่งเมื่อพบช่องว่าง (Gap) ก็จะต้องหาความรู้ เสริมทักษะ และประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์ เพื่อการแก้ปัญหา ข้อดีของการ Benchmarking คือมีต้นแบบเปรียบเทียบเพื่อให้ทราบว่ามีความเป็นไปได้ที่บุคลากรและองค์กร จะพัฒนาขึ้นไปเทียบเคียงได้ รวมถึงมีแรงจูงใจเพื่อจะไปถึงจุดเปรียบเทียบนั้น และในระหว่างการพัฒนาจะต้องมีการผสมผสานตั้งแต่การพัฒนาคน กระบวนการ ระบบ วิธีการ เครื่องมือ อุปกรณ์ รวมถึงวิธีการบริหารด้วย ข้อควรระวังของการทำ Benchmarking คือผู้ปฏิบัติมักจะไม่ได้มองไปไกลกว่าต้นแบบ จึงอาจกลายเป็นข้อจำกัดที่ทำให้เป็นผู้ตามอยู่ตลอดเวลา
4. การให้ทุนการศึกษา (Scholarship) เน้นการให้ทุนการศึกษาเพี่อใท้ผู้เรียนได้เรียน และได้ประสบการณ์มากขึ้นจากอาจารย์ผู้สอน รวมถึงการสร้างเครือข่ายกับผู้เรียนด้วยกันการให้ทุนมีหลากหลายรูปแบบ องค์กรอาจมีการให้ทุนนักศึกษาตั้งแต่ตอนเรียนเพี่อให้จบออกมาทำงานด้วย หรีอสำหรับพนักงานปัจจุบันอาจจะมีทั้งกำหนดหลักสูตร/สถาบันไวัเป็นทางเลึอกล่วงหน้า หรีอขึ้นกับความต้องการของผู้สมัครขอทุน ในองค์กรภาครัฐหรีอองค์กรขนาดใหญ่นักเรียนทุนที่เรียนจบมา มักมีโอกาสก้าวหน้าในอาชีพมากกว่าผู้ที่เรียนด้วยทุนของตนเอง และในองค์กรทั้ว ๆ ไปคนที่เรียนจบด้วยทุนการศึกษามักจะมีการปรับฐานเงินเดือนขึ้นตามวุฒิให้ แต่ไม่บ่อยนักที่จะพบว่ามีการปรับตำแหน่งหรือเพิ่มความรับผิดชอบให้หลังจากเรียนจบ

   การให้ทุนมักมีเงื่อนไขให้กลับมาทำงานใช้ทุนเป็นระยะเวลามากกว่า หรือเท่ากับของระยะเวลาที่ลาไปเรียนและมีเงื่อนไขต้องจ่ายเงินชดเชยหากลาออกก่อนกำหนด องค์กรที่ไม่ได้มีการบริหารนักเรียนทุนที่ดีจะพบว่า เมึ่อสิ้นสุดระยะเวลาการใช้ทุนพนักงานมักจะลาออก ชึ่งเป็นเหตุผลทำให้หลาย ๆ องด์กรพิจารณายกเลิกการให้ทุน แต่ในองค์กรที่มีการบริหารนักเรียนทุนเมึ่อกลับมาทำงานมีการดูแลการมอบหมายดวามรับผิดชอบท้าทาย มีการประเมินผลงานและพิจารณาเลื่อนตำแหน่งตามความสำเร็จของงานอย่างเหมาะสม จะพบว่านักเรียนทุนมักกลายเป็นดาวเด่นในที่ทำงานและมีโอกาสก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต่อไป

   นอกจากดวามรู้ที่ได้จากการเรียนแล้ว นักเรียนทุนอาจจะชักชวนนำเอาเครือข่ายอาจารย์เข้ามาเป็นที่ปรึกษาขององค์กร หรีอชวนเพี่อนร่วมชั้นเรียนมาร่วมงานกับองค์กรด้วยก็ได้ ทั้งนี้หากองค์กรไม่ได้มอบหมายเรื่องการสร้างและใช้ประโยชน์เครือข่าย รวมถึงให้ทรัพยากร เช่น งบประมาณในการสร้างสัมพันธ์แล้ว ก็อาจจะยากที่จะมีนักเรียนทุนนำเอาเครือข่ายจากการเรียนนำมาสร้างประโยชน์ให้องค์กร เว้นแต่เป็นคนที่มีความตั้งใจ อุทิศให้องค์กรเป็นทุนเดิมอยู่แล้วจึงจะพยายาม แสวงหาประโยชน์สูงสุดจากเครือข่ายที่สร้างขึ้นเพื่อองค์กร

5. การร่วมมือกับสถาบันการศึกษาเพื่อพัฒนาหลักสูตรที่ตรงกับความต้องการขององค์กรองค์กรหลายแห่งด้นพบว่า ผู้ที่จบสถาบันการศึกษาออกมา มีความรู้ทักษะที่ไม่เพียงพอต่อการทำงาน ดังนั้นจึงได้หาทางร่วมมือกับสถาบันการศึกษา โดยเริ่มต้นอาจเป็นเพียงการระบุโจทย์ว่า ต้องการผู้จบการศึกษาที่มีความรู้ทักษะเรื่องอะไรบ้าง แล้วให้ทางสถาบันการศึกษาไปพัฒนา หลักสูตร เพิ่มเดิมวิชาความรู้เข้าไปในหลักสูตรเดิมที่มีอยู่ ในระดับที่สูงไปกว่านั้นอาจมีการพัฒนา หลักสูตรร่วมกัน โดยมีการนำ เอาองค์ความรู้จากองค์กรธุรกิจไปแบ่งปันให้สถานศึกษาและใน ระหว่างทางเปิดโอกาสให้อาจารย์และนักศึกษาเข้ามาเรียนรู้ ฝึกงานจริงกับองค์กร เพื่อปรับปรุง เนี้อหาการเรียนการสอนให้ตอบโจทย์อยู่เสมอ เมึ่อผู้เรียนจบการศึกษาก็มีโอกาสเข้าทำงานกับ องค์กรผู้ร่วมพัฒนาหลักสูตรมากกว่า อาจจะมีทั้งลักษณะการให้ทุนเพื่อเรียนจบมาจะได้มาทำงานกับองค์กร หริอมีการประเมินนักเรียนระหว่างมาฝึกงานกับองค์กรแล้วก็เสนอตำแหน่งงานให้หลัง เรียนจบ หริอแม้กระทั้งอาจเป็นลักษณะที่รับนักเรียนทั้งหมดที่จบหลักสูตรเข้าทำงานก็ได้

   การพัฒนาคนด้วยการสร้างความร่วมมือไนลักษณะนี้ องค์กรที่จะทำต้องมีความมุ่งมั่นอย่างสูง พร้อมอุทิศเริ่องงบประมาณ เวลา และบุคลากร ดังนั้นมักพบการใช้วิธีนี้โดยองค์กรนาดใหญ่ ต้องการบุคลากรจำนวนมาก หลายองค์กรถึงกับตั้งวิทยาลัยของตนเองเช่น ปดท. ตั้งโรงเรียน กำเนิดวิทย์ และ สถาบันวิทยสิริเมธี เครือเจริญโภคภัณฑ์ตั้งสถาบันการจัดการปัญญากิวัฒน์ เครือดุสิตธานีตั้งวิทยาลัยดุสิตธานี หริอถ้าเป็นลักษณะดวามร่วมมืออย่างในหัวข้อนี้ก็เข่น วิทยาลัยเทคโนโลยียานยนต์โตโยต้า ที่ก่อตั้งโดยร่วมมือกับ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้า ธนบุริ ดำเนินโครงการ “พัฒนาบุคลากรเชี่ยวชาญเทคโนโลยียานยนต์Mobility Technologist” เป็นต้น

6. การจัดให้มีการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ภายในองค์กร รวมถึงมี Community of Practitioner (CoP หรือชุมชนผู้ปฏิบัติ) เพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้การจัดการความรู้ หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรซึ่งกระจัดกระจาย ไม่ว่าอยู่ในตัวบุคคล หรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ โดยทำการรวบรวม สร้าง และกระจายความรู้ ขององค์กร ไปให้ทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้ทุกคนในองค์กร สามารถเข้าถึงความรู้ นำความรู้ไปใช้ให้เกิด ประโยชน์ รวมถึงก่อให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ภายในองค์กรขึ้น ซึ่งองค์ประกอบหลักของการจัดการความรู้คือ คน เทคโนโลยี และ กระบวนการความรู้ โดยที่ คน เป็นแหล่งความรู้ที่สำคัญที่สุด และเป็นผู้ที่จะนำความรู้ไปใช้ในการพัฒนาองค์กร เทคโนโลยี เป็นตัวช่วยการค้นหา แลกเปลี่ยน และจัดเก็บข้อมูล ได้อย่างรวดเร็ว กระบวนการความรู้ คือการบริหารจัดการในทุกขั้นตอนของการจัดการองค์ความรู้ โดยทุกส่วน จะต้องมีความเกี่ยวเนื่องเชื่อมโยงกันอย่างสมดุล รวมไปถึงมีประสิทธิภาพ เครื่องมือที่ใช้มีหลากหลาย เช่น การจัดเก็บความรู้และวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) การทบทวนสรุปบทเรียน (After Action Review หรือ AAR) ฐานข้อมูล (Knowledge Bases) การเล่าเรื่อง (Storytelling) เวที ถาม-ตอบ (Forum) รวมถึง ชุมชนผู้ปฏิบัติ (Communities of practice หรือ CoP) คือ กลุ่มคนที่มาจากกลุ่มงานเดียวกันหรือมีความสนใจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งร่วมกัน มารวมตัวกันทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ในเรื่องที่มีความสนใจร่วมกันเพื่อพัฒนาการทำงานและการให้บริการที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลเพิ่มขึ้น
7. การจัดประกวดแผนธุรกิจหรือ การจัดประกวดนวัตกรรม โดยมี อาจารย์/ที่ปรึกษาทั้งภายนอกและภายในให้ความช่วยเหลือโดยทั่วไปในหลายองค์กร อาจไม่มีการทำแผนธุรกิจ (ใหม่) หรือการสร้างนวัตกรรม อย่างเป็นรูปธรรม หรือหากมีนโยบายจะทำเรื่องเหล่านี้ก็กลายเป็นภาระของคนทำงานประจำ เมื่อคนที่ต้องแบกภาระเพิ่มขึ้นต้องพัฒนาแผนธุรกิจใหม่ หรือแบกความกดดันในการสร้างนวัตกรรมให้เกิดก็ทำให้ประสิทธิภาพทั้งงานประจำ และงานพิเศษอาจลดลงได้ รวมถึงอาจถูกบั่นทอนกำลังใจอันเนื่องมาจากการไม่ได้รับการตอบแทนชดเชยทีเ่หมาะสมจากภาระที่เพิ่มขึ้น หรือต้องคอยระวังไม่ให้งานประจำเสีย และระวังความผิดพลาดที่เกิดจากงานพิเศษ ที่ส่งผลต่อการประเมินผลงานประจำปีของพนักงาน

   ดังนั้นการจัดประกวดแผนธุรกิจ หรือการจัดประกวดนวัตกรรม จึงเป็นทางเลือกที่มีองค์ประกอบทั้งการส้รางแรงจูงใจ ผ่านการแข่งขัน และการให้รางวัล มีการเรียนรการสอนให้  ความรู้ มีการสร้างแรงบันดาลใจที่นำไปสู่การทำแผนธุรกิจใหม่หรือสร้างนวัตกรรม ทำให้คนได้เรียนรู้ ได้องค์ความรู้ ทักษะใหม่ๆ จากผู้เชี่ยวชาญภายนอก รวมถึงนำไปประยุกต์ใช้ในการทำโครงการอีกทั้งได้พัฒนาทักษะการทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมทีมรวมถึงทักษะในการนำเสนองานอีกด้วย

   โครงการลักษณะนี้นอกจากจะช่วยพัฒนาพนักงานแล้ว ยังเป็นโอกาสของผู้บริหารระดับสูงที่ได้เห็นความคิดอ่านและศักยภาพของพนักงาน รวมถึงสามารถเลือกนำเอาผลงานนำเสนอจากการประกวดไปต่อยอดหรือ ปฏิบัติจริงอีกด้วย

   อย่างไรก็ดีหากอาจมีความเสี่ยงจากการที่ผลงานส่งประกวดไม่มีคุณค่าเพียงพอที่จะนำไปปฏิบัติ (ซึ่งขึ้นอยู่กับคุณภาพของที่ปรึกษาและบุคลากรของบริษัทเองด้วย) หรือมีความเสี่ยงจากการไอเดียที่ดีแล้วไม่นำไปปฏิบัติ ทำให้ ผู้เสนอผลงานหมดกำลังใจ หรือในบางกรณีถึงกับมีการลาออกยกทีมเพื่อไปสานต่อไอเดียให้กับองค์กรอื่นๆ

   ข้อควรระวังคือถ้าจะจัดโครงการประกวดเหล่านี้เป็นรอบ แผนธุรกิจใหม่ หรือนวัตกรรมก็จะเกิดตามรอบ หรือหากยกเลิกกิจกรรมในปีต่อๆ ไป อาจไม่มีพนักงานคนใดเริ่มทำสิ่งใหม่ เพราะไม่มีโครงการประกวดก็เป็นได้

8. สร้าง Role Model ในด้านต่างๆ เพื่อสร้างแรงบันดาลใจ ในการพัฒนาตนเองให้บุคลากรRole Model คือ คนด้นแบบที่ดีที่สามารถเป็นตัวอย่างไห้กับคนอื่นได้ เป็นคนที่องค์กรอยากให้ พนักงานคนอื่นเอาเป็นแบบอย่าง ขึ้ง Role Model จะช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นเห็น ความสำเร็จผ่านการกระทำ อย่างสมํ่าเสมอ

   คนที่องค์กรจะยกขึ้นเป็น Role Model (ผ่านการช่องทางการประชาลัมพันธ์ขององค์กร) นั้นต้อง เป็นคนที่มีผลงานงาน และ/หรือ วัตรปฏิบัติเป็นที่ยอมรับ ขึ้งในหลายองค์กรจะพบว่าไม่มีใคร สมบุรณ์แบบพอที่บริษัทจะยกขึ้นเป็น Role Model ดังนั้นเพึ่อให้การสร้าง Role Model เป็นไปได้ ในองค์กร อาจจะกำหนดเป็น Role Model แยกเป็นด้านต่าง ๆ เช่น ด้านความขึ้อลัตย์ ด้านความ ขยันหมั่นเพียร ด้านความพยายาม เป็นต้น จากนั้นจึงได้มีการพูดคุยตกลงกับ Role Model กับ บทบาทที่คาดหวัง รวมถึงการทำสื่อประชาลัมพันธ์ออกไปหาพนักงานทั่วทั้งบริษัทในแง่มุมต่าง ๆ ออกไปในรูปแบบทั้งบทสัมทาษณ์ เพื่อสื่อสาร ค่านิยม พฤติกรรมของ Role Model รวมถึงการให้ Role Model ไปเล่าเรื่อง สร้างแรงบันดาลใจให้คนกลุ่มต่างๆ หรือบันทึกไว้ในรูปแบบของวีดีโอก็ได้

   สิ่งสำคัญของการใช้ Role Model คือการสื่อสารที่ตอกย้ำ ใช้ช่องทางที่หลากหลาย รวมถึง มีการปรับการนำเสนอแง่มุมต่างๆ ไม่ให้ซ้ำซากจำเจ และองค์กร มีการปรับการนำเสนอแง่มุมต่างๆ ไม่ให้ซ้ำซากจเจ และองค์กรควรหมั่นประเมินผลตอบรับ ผ่านการพูดคุย สอบถามกับพนักงาน เพื่อจัดการกับความคลาดแคลง สงสัย หรือ เพื่อจัดการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง รุกคืบต่อไป

9. การกระตุ้นพฤติกรรมการเรียนรู้ผ่านกลไกของเกม (Gamification) และการใช้เกมเป็นสื่อการสอน (Game-Based Learning)Gamification คือ การนำองค์ประกอบของเกม เช่น กฎ กติกา การแข่งขัน ความสนุกสนาน การสะสมคะแนน มาประยุกต์เข้ากับกระบวนการหรือกิจกรรมต่าง ๆ อย่างมีเป้าหมาย โดยที่ใม่ใช่แค่ เพื่อสนุกเพียงอย่างเดียวนั่นเอง เกมช่วยเสริมสร้างการเรียนอย่างเป็นทางการได้ ซึ่งการเรียนรู้ที่ แฝงอยู่ในการเล่นจะสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้เรียน และทำ ให้เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลา

   Gamification สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการพัฒนาบุคลากรได้หลายรูปแบบ ไม่ว่าจะมีการแข่งกันเรียนรู้ หรือทำกิจกรรมเพื่อสะสมคะแนนเป็นรายบุคคลหรือเป็นทึม แข่งกันกันแก้ปัญหา ซึ่งนอกจากจะมีการให้คะแนนแล้ว ยังอาจมีการใช้เครื่องมือต่าง ๆ การติดตรายศ (Badge) มีการ แบ่งระดับ (Level) มีการประกาศคะแนนผู้นำ (Leader Board) รวมถึงมีการแสดงระดับ ความกัาวหน้า (Progress Bar) เพื่อสร้างความเป็นเกมให้ขัดเจนยิ่งขึ้น

   นอกจากนี้ยังสามารถใช้เกมเป็นสื่อการสอน หริอ สร้างการเรียนรู้ผ่านเกม (Game-Based Learning) ได้ เช่นมีการออกแบบเกมใหผู้เรียนไต้เล่น และมีการกำหนดเงื่อนไช สภาพแวดล้อมให้ เหมือนกับการทำ งานจริง แต่มีใส่เรื่องราว ความสนุก ความเป็นเรื่องราว (Story) การแข่งขันเช้าไป ก่อให้เกิดการสร้างประสบการณ์ รับรู้ เรียนรู้ สร้างทักษะ เพื่อไปพัฒนาการทำงานใต้ต่อไป

10. Simulation Game (เกมจำลองเสมือนจริง)  การจำลองสถานการณ์ให้เกิดการลงมึอทำ จริงไต้มากขึ้นเป็นลักษณะของการนำ การเรียนฝานเกม (Game-Based Learning) มาจำลองสถานการณ์ เพึ่อให้พนักงานสามารถเรียนฝานการลองผิดลองถูกใดั ซึ่งจะท่าให้เกิดการเรียน จดจำ และ นำไปใชัเมื่อเกิดสถานการณ์จริง ยกตัวอย่างเข่น มีการจำลองฉากในโรงกลั่นนํ้ามันที่มีการวาง รูปแบบเหมือนของจริงที่องค์กรมีอยู่ แลัวกำหนดสกานการณ์เช่น เมื่อมีเหตุฉุกเฉินเกิดขึ้น สามารถให้ผู้เล่นเลือกได้ว่าจะเดินไปไหน จะปฏิบัติตัวอย่างไร ซึ่งบทบาทผู้เล่นอาจมีทั้งเป็นพนักงานทั่วไป เป็นพนักงานด้านความปลอดภัยหรีอเป็นผู้บริหารระดับสูง เมื่อได้เล่นเกมจำลองสถานการณ์ อาจจะมีการทำผิดพลาด ระเบิด ตาย และเริ่มด้นใหม่หลายครั้ง พนักงานต้องเล่นจนกว่าจะ สามารถผ่านพ้นสถานการณ์ฉุกเฉินได้ ซึ่งจะท่าให้ผู้เล่นเกิดประสบการณ์ขึ้น และนำไปใช้ได้จริง เมื่อเกิดสถานการณ์ขึ้น
11. พัฒนาความพร้อมของอุปกรณ์ เครื่องมือ และผนวก Collaboration Platform ที่เพิ่มความสามารถในการสร้างเครือข่ายสังคม (Social Networking Capability) เข้าไปในกระบวนการทำงาน (Work Processes) ให้มีการสื่อสารข้อมูล ติดตาม ตรวจสอบ ข้อมูล เรียนรู้ร่วมกัน รวมไปถึงสามารถสร้างนวัตกรรมร่วมกันได้รวมไปถึงสามารถสร้าง นวัตกรรมร่วมกันได้ ยกตัวอย่างเข่น Google Docs, WebEx, Workplace by Facebook, Slack, Trello, Asana เป็นด้นการพัฒนาในหัวข้อนี้ไม่เป็นเพียงการพัฒนาบุคลากรเท่านั้น เป็นทั้งการพัฒนาระบบงาน และการสร้างประสิทธิภาพเรื่องการลื่อสาร และความร่วมมือในองค์กรด้วย องค์กรควรต้องเริ่มสำรวจจาก Pain Points หรือ Needs ที่เกิดขึ้นจากการะบวนการท่างานว่ามีเค่รื่องมือ อุปกรณ์ เทคโนโลยีใดที่ จะเข้ามาจัดการได้จากนั้นสำรวจถึงความพร้อมของพนักงานในด้านทักษะการใช้งาน การเรียนรู้ผ่านเครื่องมือ / โปรแกรมสมัยใหม่ อาจรวมไปถึงทักษะการใช้ภาษาอังกฤษในภาพรวมขององค์กร ด้วย เนื่องจากหลาย ๆ เครื่องมืออาจไม่มีเมมูภาษาไทย จากนั้นจึงท่าการศึกษาเปรียบเพียบ คัดเลือก Hardware/ Software รวมถึงการพัฒนาโครงสร้างพึ้นฐานในต้านเทคโนโลยีสารสนเทคให้เพียงพอ เหมาะสม เมื่อทำการ Implement แล้วก็ต้องให้ความรู้้ อบรม ซักซ้อมทำความเข้าใจกับพนักงาน ในการใชัเครึ่องมึออุปกรณ์เหล่านั้น รวมถึงอาจจะมี Help Desk ในการให้คำปรึกษาการใช้งาน และคอยแก้บัญหาเทคนิค หรือมีระบบข่วยเหลือ (Help) หรือ Forum พูดคุยแลกเปลี่ยน ประสบการณ์การใช้งานระหว่างพนักงานด้วยกันเอง (ภายใด้การดูแลของ IT) เพึ่อให้แน่ใจว่า พนักงานได้ Utilize เครื่องมือ อุปกรณ์เทคโนโลยีที่จัดให้อย่างเหมาะสม เป็นไปตามวัตถุประสงค์ การใช้งาน และควรแน่ใจว่ามีการทำ Change Management เพึ่อให้ ผู้ใช้งานกลุ่มก้อนใหญ่ (Critical Mass) ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมมาใช้โครงสร้างพื้นฐานต่างๆ ที่จัดให้ เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร

1. การฝึกอบรมในขณะทำงาน (On the Job Training: OJT) เน้นการฝึกในการปฏิบัติงานจริง โดย ผู้สอนที่เป็นหัวหน้างานหรือบุคคลที่ไ้ดรับมอบหมายให้ทำหน้าที่จะต้องติดตามเพื่อ อธิบายและชี้แนะ โดยใช้ประสบการณ์เพื่อสอนและพัฒนาทักษะการทำงาน การฝึกอบรมในขณะทำงานมักจะเหมาะกับลักษณะงานที่มีความเสี่ยงต่ำ หรือไม่ต้องใช้ความชำนาญเฉพาะทางมากนัก รวมถึงมีแนวโน้มในการสร้างความเสียหายน้อย หรือหากเกิดความเสียหายขึ้น ก็สามารถที่จะแก้ไขได้รวดเร็ว โดยส่วนใหญ่แล้ว OJT ใช้เวลา 1-6 เดือนทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความยากง่ายของงานข้อดีของ OJT คือง่ายต่อการเตรียมการ ใช้เวลาไม่มาก ประหยัดงบประมาณ พนักงานได้ลงมือทำงานได้ในสภาพแวดล้อมจริง สร้างผลงานได้ทันที และเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้หลายทักษะพร้อมกัน และข้อควรระวังที่พบบ่อยคือ รูปแบบไม่ชัดเจน ขาดการติดตามที่มีประสิทธิภาพ บางงานอาจต้องใช้เวลาทำความคุ้นเคยหรือพัฒนาทักษะนานมาก รวมถึงคุณภาพของผู้สอนงานมีความแตกต่างกัน
2. การเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) เน้นการมอบหมายงานที่ยาก หรือท้าทาย มากขึ้น ต้องใช้ความคิดริเริ่ม การคิดเชิงวิเคราะห์ การวางแผนงานมากกว่าเดิม ผู้ที่ได้รับการเพิ่มคุณค่าในงานควรจะได้อิสระในการบริหารจัดการงานนั้นด้วยตนเอง โดยได้รับข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) จากผู้บังคับบัญชาสม่ำเสมอ ซึ่งการเพิ่มคุณค่าในงานนี้ ช่วยให้พนักงานได้เรียนรู้สิ่งใหม่ และพัฒนาทักษะใหม่ มีการเปลี่ยนแปลงลักษณะงาน เปลี่ยนแปลงกลุ่มผู้ที่ต้องติดต่อประสานงานซึ่งจะช่วยเปลี่ยนแปลงมุมมองจากการทำงานเดิม นอกจากนี้อาจจะสร้างความเชี่ยวชาญให้เกิด ความสามารถในการบริหารจัดการงานที่ลึกขึ้น ยากและ ท้าทายมากขึ้น
3. การเพิ่มปริมาณงาน (Job Enlargement) เน้นการมอบหมายงานที่มากขึ้น เป็นงานที่มี ขั้นตอนงานคล้ายกับงานเดิมที่เคยปฎิน์ดิหรีออาจจะเป็นงานที่แดกต่างจากเดิมที่เคยปฎิบ่ติแต่งานที่ได้รับมอบหมายจะไม่ยากหรีอไม่ต้องใช้ความคิดเชิงวิเคราะห์มากนัก โดยมักจะเป็นการเพิ่มหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติจากเดิม 1-2 หน้าที่เป็น 3-4 หน้าที่ เพื่อเพิ่มทักษะในการบริหารงานที่มีปริมาณมากกว่าเดิม อันได้ก่ทักษะการบริหารจัดการ การบริหารเวลา การแก้ปัญหาและตัดสินใจ การวางแผน ฯลฯการเพิ่มปริมาณงานอาจทำให้พนักงานรู้สึกต้องแบกรับภาระหน้าที่เพิ่มขึ้นซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาที่จะต้องทำความเข้าใจและให้คำแนะนำเพื่อให้สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายเพิ่มขึ้นให้ประสบความสำเร็จ
4. การมอบหมายงาน (Delegation) เน้นการกระจายงานในหน้าที่ความรับผิดชอบ และอำนาจการตัดสินใจกายในขอบเขตที่กำหนดให้ผู้ใด้บังคับบัญชาให้ไปปฏิบัติแทน ชี่งงานที่มอบหมาย ส่วนใหญ่ จะเป็นงานที่มีลักษณะเป็นงานประจำ หรีอในบางครั้งอาจจะเป็นลักษณะของงานเฉพาะกิจก็ไต้การมอบหมายงานจะทำให้ผู้บริหารมีเวลามากขึ้น สา่มารถเอาเวลาไปทำงานอื่นที่มีคุณค่ามากกว่าได้ เช่นการแก้ปัญหางาน หรือสร้างสรรค์สิ่งไหม่ นอกจากนี้ยังเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ใช้ความรู้ความสามารถในการทำงานซึ่งถึอว่าเป็นการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ทั้งหัวหน้าและลูกน้องไปในคราวเดียวก้น ทำให้เกิดการพัฒนาศักยภาพของคนในองค์กร ที่สำคัญ การมอบหมายงานเป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อการเป็นหัวหน้างานในอนาคตซึ่งระหว่างทำงานที่มอบหมาย อาจจะมีการประเมินศักยภาพไปในตัว เป็นการสร้างขวัญ กำลังใจให้แก่ทีมงาน เนื่องจากได้ เรียนรู้สิงใหม่ ๆ เพื่อสร้างโอกาสในการเติบโตไนอนาคต และท้ายที่สุด การเรียนรู้ที่เกิดจากการได้รับมอบหมายให้ทำ งานร่วมกับหน่วยงานอื่น ๆ ทำ ให้เกิดการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน
5. การทำกิจกรรม (Activity) เน้นการมอบหมายกิจกรรมระยะสั้น ไม่ต้องมีระยะเวลาหรีอขั้นตอนการดำเนินงานมากนัก ความสำเร็จของเครื่องมือดังกล่าวนี้ ต้องอาศัยความร่วมมือจาก บุคลากรในการรับผิดชอบกิจกรรมให้บรรลุเปัาหมายที่กำหนดในการทำกิจกรรม พนักงานจะไต้เรียนรู้ในการทำสิ่งใหม่ ฝึกการวางแผนและแก้ไขปัญหา เปิดโอกาสให้ด้นพบงานอื่นที่ตนเองถนัด ได้ร่วมงานกับผู้อื่นที่อาจจะอยู่นอกเหนือจากผู้ร่วมงานประจำ ส่งผลถึงการสร้างสายสัมพันธ์อันดีเพื่อการเจรีญเติบใดในอนาคต
6. การมอบหมายโครงการที่ท้าทาย (Challenging Project) นอกเหนือจากงานประจำ  นอกเหนือจากงานประจำ (เช่น Google หรีอ 3M จัดให้พนักงานแบ่งเวลาออกมาจากงานประจำ 20% ให้คิดโครงการใหม่ ๆ อะไรก็ได้ที่ท้าทาย ไม่ใช่การเพิ่มภาระ)มีลักษณะต่างจากการทำ กิจกรรม (Activity) ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ซึ่งเป็นเนันที่ไปที่การกระทำ แต่องค์กรต้องการมุ่งผลลัพธ์เข่น การสร้างนวัตกรรม การออกสินค้า/ปริการใหม่ การปรับปรุงกระบวนการ ฯลฯ ซึ่งมีความชับช้อน ต้องแบกความรับผิดชอบต่อความสำเร็จของงาน ซึ่งในลักษณะนี้ แทนที่จะเรืยกว่าการทำกิจกรรม หลายองค์กรจะเรียกว่าเป็นการมอบหมายโครงการที่ท้าทาย (Challenging Project) แทน ซึ่งมีข้อควรคำนึงคือ การกำหนดอำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบที่ชัดเจน ที่แยกระหว่างงานประจำ และงานโครงการ ต้องมีการกำหนดงบประมาณ ทร้พยากร เวลา และ ผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างชัดเจน ที่สำคัญ องค์กรต้องสร้างความชัดเจนด้วยว่า การประเมินผลงานของพนักงาน มีสัดส่วนระหว่าง ผลงานจากงานประจำ และ ผลงานของ โครงการมากน้อยเพียงใด รวมถึงโครงการที่มีความเสี่ยงหรือส่งผลต่ออนาคตของบริษัท จะวัดผล จากผลลัพธ์ห่รือ ความพยายามในลัดส่วนเท่าใด (เช่นในโครงการสร้างนวัตกรรม โอกาสประสบความสำเร็จมีน้อยเพราะขึ้นกับป้จจัยหลายด้าน ถ้าพนักงานใช้พยายามเต็มที่แลัวไม่ส่าเร็จ จะประเมินผลอย่างไร)

เน้นการฝึกฝนปฎิบ้ติด้วยตนเองจากแหล่ง/ ข่องทางการเรียนรู้ต่าง ๆ เช่น อ่านหนังสือ หรือศึกษาระบบงานจาก Work Instruction หรือด้นคว้าข้อมูลผ่านInternet หรือเรียนรู้จาก E-Learning หรือสอบถามผู้รู้ เป็นด้น

พนักงานที่สามารถเรียนรู้ด้วยตนเองนั้น จะช่วยพัฒนาตนเองและองค์กรได้อย่างรวดเร็ว ประหยัดและคุ้มค่า อย่างไรก็ดีการให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเองนั้น มีข้อควรคำนึงหลายเรื่อง เข่น พนักงานควรจะต้องเรียนรู้เรื่องอะไร มีความเกี่ยวข้องกับการทำงานในปัจจุบันหรืออนาคตมากน้อยแค่ไหนแหล่งเรียนรู้ต่าง ๆ มีความเชื่อถือได้มากน้อยเพียงใด จะมีการวัดและติดตามผลการเรียนอย่างไร เรียนแลัวจะเอามาใช้หรือแบ่งปันความรู้ได้อย่างไร ฯลฯ

ซึ่งทั้งหมดที่กล่าวมาถ้าองค์กรปล่อยให้เกิดตามธรรมชาติ อาจจะพบว่ามีพนักงานจำนวนไม่มากที่ขวนขวายเรียนรู้ด้วยตนเอง รวมถึงมีพนักงานบางส่วนที่ยังเคยชินกับการป้อนความรู้จากหัวหน้างานหรือห้องเรียน ดังนั้นหาก HR มีบทบาทเป็น Facilitator ในการช่วยกำหนดหัวข้อ แหล่งการเรียนรู้ ช่วยหาเครื่องมืออุปกรณ์รวมทั้ง
มีการติดตาม ประเมินผล อย่างเป็นระบบ และหาวิธีสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา จะทำให้วิธีการเรียนรู้ด้วยต้นเองนี้มีประสิทธิภาพอย่างมาก

ืที่มา: สร้างคนอย่างไร ธุรกิจไทยยั่งยืน Shaping People for Business Sustainability – in Action